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导语：对管理创新的理解应回到商业的本质层面,考虑对“价值”的追求。企业管理创新的整个过程就是价值创造的过程：一是增加新的产品和服务的价值,通过客户的效用来实现;二是通过改变价值链各个环节的内部机制,实现价值量的增加。
战略定位方法分为公司创新战略定位、产品线战略规划和产品战略定位三个层面的战略分析和决策方法。公司战略定位主要决定公司应该做什么、不应该做什么，是“有所为有所不为”的战略决策。产品线战略规划需要明确产品线的战略目标、产品平台战略、各细分市场的产品系列规划、主要新产品的开发计划。产品战略定位是对新产品进行战略定位决策，主要内容包括目标顾客定位、顾客价值定位和商业模式定位等三个方面的分析和决策。战略定位是企业进行新产品开发的前提和基础，所谓“纲举目张”。很多企业由于没有进行有效的战略定位决策而输在产品创新的起跑线上。
创意产生是企业产品创新的起点，只有具有足够多的高质量新产品创意，企业新产品开发的成功率才会大幅提高。创意产生方法包括创意的来源、创意激发的具体方法比如CID方法、创意的收集和管理、创意的筛选和评价等内容。在创新的初期，数量是成功的朋友。企业应与顾客紧密合作，将顾客作为创新之母。
概念开发方法主要是对筛选出的新产品创意进行进一步的完善，以便让有前景的创意获得进入立项分析阶段的机会。概念开发方法主要内容包括概念的优势开发、概念的不足开发、概念的特色开发、概念的不足改进和概念的更新等5个部分。概念开发可以一个人单独进行，也可以邀请同事或潜在客户多人一起进行。概念开发过程本身就是一个创造性思考的过程，能有效地对创意进行丰富和完善。
市场研究为产品定义以及项目可行性分析提供输入。市场研究需要对组成市场的各个利益相关者进行研究，主要包括行业研究、竞争研究以及顾客需求研究等三个方面。行业研究主要研究该行业价值链上的各个利益相关者，包括供应商、渠道商、互补者、合作者等，为公司新产品的设计开发以及上市运营策略制定提供决策依据。竞争研究主要研究与企业直接或间接竞争的各类竞争对手，了解各个主要竞争对手的优势、不足以及推出的新产品的情况，为公司差异化的产品定义提供决策基础。顾客需求研究主要是深入研究顾客对此类产品的价值需要和对同类产品的看法，为产品定义提供输入。顾客需求研究的质量直接决定了开发出的新产品是否能满足客户需要，直接决定了新产品的市场表现。顾客需求研究方法主要包括现场观察、深度访谈以及焦点小组方法等。企业可在新产品开发的不同阶段选择和应用不同的市场研究方法获得所需要的各种市场信息。
产品定义是将顾客的语言转化为产品的语言，即将顾客需求转化为产品的功能定义，为新产品的设计和开发提供输入。产品定义主要采用QFD方法进行。该方法不但能将顾客的需求转化为产品的功能定义，而且是市场人员和研发人员进行有效交流和沟通的一种工具。QFD方法不但能在顾客需求与产品功能之间建立起对应关系，而且可以通过与主要竞争对手的同类产品进行比较，找出企业需要强调的差异化需求，从而实现新产品的差异化的价值定位。QFD方法也是发现产品功能间冲突、减少冗余功能、降低产品成本的一种有效方法。有效的产品定义能大幅减少设计开发过程中的需求变更和返工，加快开发进度，抢占上市先机。
从企业经营的角度看，新产品开发是一种投资活动。投资成功的关键就是要尽可能降低风险、减少损失，获得尽可能高的投资回报率。项目可行性分析是公司进行投资决策的基础，缺乏完整、可信的项目可行性分析的投资决策是“拍脑袋”决策，投资回报主要取决于“运气”。项目可行性分析主要包括市场可行性分析、技术可行性分析和财务可行性分析等三个方面。市场可行性分析主要是分析开发出的新产品有没有人要、有多少人要，主要包括行业分析、竞争分析、顾客需求分析和上市分析等。技术可行性分析主要是分析定义的新产品能否开发出来、能否生产出来、能否进行有效服务，主要包括开发技术可行性分析、测试可行性分析、可制造性分析和可服务性分析等。财务可行性分析主要是分析开发和上市该新产品公司能否赚到钱，主要包括开发进度计划、资源需求计划、投资回报分析以及风险管理等。项目可行性分析需要在整个新产品开发和测试过程动态进行，在开发评审、样机评审及上市评审等三个关键评审点基于更新的信息对项目可行性进行多次评审，及时中止不再具有投资吸引力的项目，以控制投资风险，争取公司整体的投资收益最大化。
项目决策评审是控制项目风险，保证公司投资回报最大化的有效方法。很多企业的很多项目投入了很多资金，经历了很长的设计和开发周期，直到上市之后才发现该项目不具有投资价值。这样，公司不但付出了沉重的投资代价，而且付出了很高的机会成本。如果能够及时中止这类项目，公司可以将非常稀缺的开发团队资源用于更有投资价值的项目。造成这种情况的主要原因就是企业未能及时对新产品项目进行科学、有效的决策评审。决策评审的准则主要包括必须满足的准则和应该满足的准则两部分。必须满足的准则如果有一项不符合，该项目就应该中止。应该满足的准则主要用于对项目的吸引力进行综合评分，如果项目的吸引力低于60分，即使该项目符合全部必须满足的准则，对于是否应该进入新产品开发流程的下一阶段也应该谨慎决策。
项目组合管理方法主要是帮助企业在战略和战术两个层面对公司的创新资源投入进行平衡，以期取得公司整体投资回报的最大化。创新资源投入主要是指资金和开发团队，对任何公司而言这两方面的资源都是稀缺的。企业总是有太多的项目想做，但资源总是有限的。项目组合管理要帮助公司实现战略一致性、长短期平衡以及投资回报最大化等三个关键目标。战略层面的项目组合管理是将新产品开发项目按项目类型分类，根据公司的战略定位决策在不同类别项目之间进行公司整体资源的分配。战略性的项目分类可分为平台项目、新产品项目和改进产品项目等三大类。战术层面的项目组合管理是在同类项目中进行多个项目的开发优先顺序排列，以将公司有限的资源优先分配到最有吸引力的项目中去，以实现公司该类项目的投资回报最大化。
项目的概念可大可小，一个新产品开发的整个过程我们可以看作一个项目，一个新产品开发过程中的每个阶段、每个阶段的每个步骤、每个步骤中的每项任务以及每项任务中的每个活动，我们都可以看作一个项目。凡是参与的人比较多、经历的周期比较长、要完成的工作比较复杂、对整体目标的实现比较重要的事项我们都应该采取项目管理的方法进行管理。项目管理方法应用的成熟度直接决定了某项工作任务完成的质量、进度和成本目标的实现是否符合预期。适用于新产品开发的项目管理方法主要包括目标定义、项目计划、团队领导、进度监控和结果交付等五大步骤。
新产品设计、开发、测试和矫正过程实际上主要就是一个不断分析技术问题、解决技术矛盾的过程。很多企业的新产品开发由于技术问题难以解决，导致开发进度一再延期，甚至导致开发项目中途夭折。TRIZ方法几乎穷举了各种技术矛盾的主要解决方法，开发团队学**和掌握了该方法能解决实际工作中遇到的绝大多数技术问题。TRIZ方法的应用主要包括矛盾定义、解决方法查阅、矛盾分析和解决等三大步骤。
设计要有管理，管理模式要有设计。通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值。设计要与生产、营销、消费相协调，设计包含社会化和集团化的特征，必须要有相应的设计管理，它会使设计的系统性、综合性的效应得到最大的发挥;设计管理的建立和完善，保持设计管理的有效性和先进性，会促进设计创新，创造社会财富。
业务外包是一种有效竞争手段。把专业的事交给擅长的人去处理，让公司集中精力做自己的核心业务，提高竞争力，降低风险的同时，提高效率。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。
要了解企业究竟能从外包中获得多大的合理收益，CEO需要根据企业的经济状况、需求对情况进行分析。尤其要对成本，特别是那些隐性成本进行仔细分析，如外包过渡、管理、终止的成本。事实上，一笔外包交易的认知价值和它的真实价值之间可能相去甚远。CEO要对整个外包体系有规划，要认识到并非所有的业务都适合外包。
供应链整合是建立在供应链信息共享的基础之上的，供应链中独立的企业正是通过信息共享而集成为一个整体。通常情况下，供应链整合大体存在三种模式：第一种模式是利用第三方进行整合，第二种模式是企业之间的无须第三方的直接整合，第三种模式是基于信息中心的企业协同整合。这三种整合模式彼此独立，各个企业可以根据自身的实际情况，选择适合本企业的供应链整合模式。
扁平化管理是针对传统组织结构金字塔式管理而言的。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的，在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化相共存。
实行扁平化管理，是通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向扁平化。
强强并购是指强势企业联手，以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购为主，并购成本大，支付形式也多种多样。
强强并购最大的问题，还是并购后的整合。并购、重组可能意味着从战略管理到运营管理、到绩效管理等企业控制权的接管，企业文化的差异将导致企业管理制度的变革、对重叠业务的精简、高级管理人员去职等等。所以，如果在企业文化上，并购双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组，抵制的力量将会越大。
由于中国企业的管理水平相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广阔的操作空间。国内各行业最优秀的企业可将国际一流企业作为自己的标杆;中小企业又能把行业内的优秀企业作为自己的标杆。
在标杆管理中，有几点应该引起中国企业的重视：
第一，比较目标一定是能为企业提供值得借鉴的信息，规模不一定同自己的企业相似，但在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。
第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的战略是以创新制胜，另一个是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来，达到不断地满足消费者需求的目的。
移动电子商务与传统的电子商务相比，可以不受时间、地点的限制而获得信息和服务。
移动商务要得到普及，最重要的是解决人们最担心的安全性问题。还有一个问题是，只有通过多方合作才能使移动商务服务的内容更充实与多样化，那么，在迎合消费者需求的前提下，如何平衡运营商、商家、SP及银行等相互之间的利益，最终达到双赢或多赢局面呢?这对诸多企业来讲，恐怕还是个挑战。
品牌定位要随着市场竞争形势而变。品牌再造，解决的正是品牌年轻化的问题——只有不断设计出符合时代需求的品牌，重新擦亮品牌，企业才能保持品牌永远领先和鲜活的形象。
品牌再造是复杂而具有科学性的过程。从战略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同时又具备推动消费者购买行为的能量;从内容和执行过程看，它需要管理者投入相当的时间、拥有充分的市场调研数据、良好的执行技巧及资金的支持。另外，企业平时就应该具备忧患意识，不能非得等到品牌光环褪去，才开始思考如何再造品牌。
雇主品牌是指企业在人力资源市场上的定位，它包括公司人力资源的外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是企业人力资源在潜在雇员中形成的品牌;内部品牌则是企业人力资源在现有雇员中形成的品牌。
部分企业对人才紧缺状况的第一反应就是投钱，提供远高于市场价位的工资。然而，一旦竞争对手效仿，此招立即失灵，人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅攀升。其实，雇主品牌与产品品牌、服务品牌一样，是企业品牌建设工作的重要因素，“以人为本”是其核心。雇主品牌建设，也是每个具有全球视角、长远发展战略的中国企业必做的功课。
作为一种新兴营销方式，微信成为网络营销的延伸与发展。做微信营销前，要先给自己企业定位，策划，当有了方向，策略，才能更好的传播，更好针对性地找到精准客户，世界虽大，并不是每个人都是我们的客户，我们也不要想每个都是我们的客户，只要部分人成为我们客户就可以，聚集、聚集、再聚集，一个企业不要什么都做，这样等于你什么都不是，只有聚集到一个点，做强做大就可以了。永远避免和强大的竞争对手在同一领域做同一样的事，要创造出不同的，不对称的优势。要使微信营销成为一种非常有效的营销方式还有待时日。
企业管理之道在于经营，要实现企业管理创新，必须要有好的策略。管理是一种具有科学原则和运用艺术的方法及工作程序，最终目的是以最高的效率达成目标。创新是现代企业进步的原动力。知识经济时代的管理者，必须把握管理创新的发展趋势和新要求。CEO应认真分析激发组织创新力的影响因素，不断进行创新实践，以增强企业核心竞争能力，使企业获得跨越式发展，实现持续成长。
新经济时代企业所需人才的类型及素质
创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，不再要求我们有强的记忆能力，而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具，而是人的知识能力，特别是人的创造能力。另外，商品的价值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化，要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。据科学家研究，技术对经济增长的贡献率，在20世纪初为5％——20％，70年代至9o年代为70％_80％信息高速公路联网后，将提高到90％。由此可见，科技创新是发展的关键。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。
个性化是创新过程的一种表现形式任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会，生产是标准化、大规模生产，而在新经济社会，生产是非标准化，甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中，谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品，谁就能在市场竞争中取胜。所以，有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么，有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。当然，个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
所谓复合型，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展，创造的复杂程度越高，高度复杂的创造需要高度发展的能力系统，也就是对知识面的要求越来越宽。有日本学者曾说“单一能力时代已经结束了只有具备综合能力的人，才能在现代竞争中获胜”。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业需要努力的培养这种资源。
在新经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢，信息社会本身就是一个合作的组织，企业是链状供应，银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网点协作，因此，新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会，需要更紧密的联系和协作，需要借助集体的力量和他人的力量，才能取得事业的成功。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。
新经济时代企业人力资源管理的创新
新经济时代的到来对人才的需求发生了重大改变，同时也对人力资源的管理提出了新的挑战，针对人才具有的创新型、个性化、复合型和合作的特点，企业在人力资源创新管理上应该做以下尝试：
在新经济时代，创新和时尚已经成为这个时期的主题，企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工，思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的精英，企业管理必须建立创新文化。首先，企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望，提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人才；其次，设立共同的远景目标。企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标，包括短期目标和长期目标等，在这样的创新环境下，企业的发展才能适应时代的需要。
在新经济时代，知识型员工是企业发展的关键，真正才华横溢的人才，往往是充满个性而难以被驾驭，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理，给员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高，从而激发员工的创造欲，使他们的潜能和天赋得到最大程度的发挥，从而为企业创造更多的效益。
新经济时代改变了企业经营的外部环境，变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性，因此新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯，因此，企业要转变传统的人力资源管理的思路，将员工的发展与企业的发展紧密地结合起来，让员工与企业共同承担风险的同时，也让人才能够分享企业的成果，让人才能够实现个人价值，具体强化的因素包括一下几个方面:
个体成长—员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求，存在使个人能够认识到自己潜能的机会。
工作自主—建立一种工作环境，员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下完成交给他们的任务。
业务成就—完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需要相关联的因素。
金钱财富—获得一份与自己贡献相称的报酬，并使员工能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制成既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。
以人为本就是在管理过程中，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以便充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。在新经济时代，人才是企业的最重要的资源，是主宰企业命运的主人，企业应该将员工作为企业最重要的资源，信任员工、尊重员工、依靠员工，把员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业的目标和员工的发展目标达成一致。人的全面和自在的发展是人本管理的精髓，更是企业人力资源管理的核心理念。
“以人为本”的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理的思想基础，企业要努力培育共同的企业文化意意识，共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，从而在行动上达成统一;共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造共同的企业文化、价值观和行为规范的同时，提倡各部门形成各自的特色。
1、创新管理以组织结构和体制上的创新，确保整个组织采用新技术、新设备、新物质、新方法成为可能，通过决策、计划、指挥、组织、激励、控制等管理职能活动和组合，为社会提供新产品和服务。管理的创新是社会组织为达到科技进步的目的，适应外部环境和内部条件的发展变化而实施的管理活动。
2、这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光，勇于和善于预测，并积极构造战略架构，要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国甚至全球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机整合。
3、要求企业成为产业新标准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由市场份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞合，要求企业不必过多考虑战略目标是否与企业资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值。
4、创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识竞争。通过创新人才的开拓精神、永不满足的求知欲和强烈的竞争意识，能够提供解决问题的新知识和新技术，创造和设计新的知识管理，形成新的竞争力。
5、由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次竞争。随着市场不断成熟，由市场、销售部门主导的价格、品质等战术层次的竞争因素已经不是主导的决定性因素。这些因素很容易被模仿，因此吸引力正渐渐变小。
6、为了与众多对手相区别，企业在整体策略层面开始设计竞争手段，竞争的内容出现了许多新的变化，像品牌、客户满意度服务、公益广告、企业文化等因素组合并左右顾客的选择。
7、同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化，所以在任何一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新整体策略层面的竞争力。
问题一：什么是管理创新，创新的意义是什么？有关管理创新含义
有关管理创新的定义，不同学者也有不同的看法。王祖成在《世界上最
有生命力的管理―创新》一书中指出:管理创新就是根据客观规律和现代
科技发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改进、改革、改善
和发展。管理创新包括管理思想、管理观念、管理理论、管理制度、管理机
制、管理体系、管理组织机构、管理模式方法及管理人才的培养组织等方面
及其组合的创新。而我国著名的管理学者蒋明杰教授将管理创新定义为创造
一种新的或更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以
达到企业目标的全过程式管理，也可是某方面的细节管理，至少可以包括以
下五个方面情况:一是提出一种新的经营思路并加以有效实施，如果经营思
路可行就是一种管理创新;二是设计一个新的组织机构并使之有效运作;三
是提出一个新的管理方式、方法，它能提高生产效率，协调人际关系或能更
好地激励员工;四是设计一种新的亥理模式;五是进行一项制度创新。还有
学者认为管理创新就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和
有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，
以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理，有效运用企
业资源，把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力
机制、激励机制和制约机制。企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略
创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创
新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、
执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。
由上可知，从不同的角度定义管理创新有一定的差异，但是总的来看，
都看到了管理创新是一种新的资源整合方式。本文谈的管理创新是指企业在
现有的资源的基础上，发挥人的积极性和创造性，通过一种新的或更经济的
方式来整合企业的资源，就其内容来说，管理创新的内容是多方面的，它不
仅体现在更新岗位设计和工作流程，更体现在对经营观念、经营战略、组织
结构、激励和约束制度、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术及至在
公司文化整合上进行系统性的调整。
创新是一个团队凝聚力与创造力的具体表现
问题二：什么是创新管理创新管理有三种互有联系的不同含义：1、管理的创新，2、对创新活动的管理，3、创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理。它把创新体现在管理过程中，而且要求整个组织和成员是创新型的。当今的趋势是由单项创新到综合创新（全方位创新），个人创新转向群体创新。如何创新首先，树立全方位创新理念，建立创新激励机制。前面介绍的七种创新，缺一不可，是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。创新激励机制至关重要。任何工作岗位都需要创新，也存在创新的可能，不管该岗位是多么平凡。请看下面的案例：德国农民卖土豆时把土豆分成大中小三类，这样卖比混着卖能赚更多的钱，但分土豆工作量大，却不是一件容易的事。汉斯家卖土豆时从不分捡，但也能卖好价钱。奥秘何在？原来他们先把土豆装进麻袋，然后再选颠簸不平的山路走，等到城里时，小的落在下面，大的在麻袋的上面。道理就这么简单。平安将创新作为企业价值观之一，平安团队价值观--团结、学习、活力、创新；平安经营理念--人无我有、人有我专、人专我新、人新我恒。其次，企业具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能。营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见，员工普遍习惯于采纳同事的意见。许多跨国公司都建立合理化建议奖励制度。第三，公司在资源配置上要倾斜。创造本身需要投入，产品创新和技术创新更需要大投入，国外公司的产品研发费用每年动辄数亿，数十亿美金。为了开发 unit-link，平安专门成立了项目小组，先后花巨资聘请国外精算师和咨询公司参与。巨人集团的脑黄金生物制品的失败在很大程度上是由于其投入不足。建立创新激励机制也需要投入。比如为训练员工创造力所花的费用。
问题三：管理创新是什么，管理创新有何特征管理创新：
管理创新（Management Innovation）经济学家约瑟夫・熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。创新是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。
企业管理创新，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。帮助企业主及CEO塑造此一方面的领导能力，使创新与变革成为可能。
管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。
管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的活动。
一是目的性。任何创新活动都有一定的目的,这个特性贯彻于创新过程的始终。
二是变革性。创新是对已有事物的改革和革新，是一种深刻的变革。
三是新颖性。创新是对现有的不合理事物的扬弃，革除过时的内容，确立新事物。
四是超前性。创新以求新为灵魂，具有超前性。这种超前是从实际出发、实事求是的超前。
五是价值性。创新有明显、具体的价值，对经济社会具有一定的效益。
问题四：管理创新与创新管理有什么区别和联系迷糊你自己看看书吧
创意是什么？创意是传统的叛逆；是打破常规的哲学；是大智大勇的同义；是导引递进升华的圣圈；是一种智能拓展；是一种文化底蕴；是一种闪光的震撼；是破旧立新的创造与毁灭的循环；是宏观微照的定势，是点题造势的把握；是跳出庐山之外的思路，超越自我，超越常规的导引；是智能产业神奇组合的经济魔方；是思想库、智囊团的能量释放；是深度情感与理性的思考与实践；是思维碰撞、智慧对接；是创造性的系统工程；是投资未来、创造未来的过程。
1912年美国经济学家熊彼特在他的德文著作《经济发展理论》中，首次提出了创新的概念。熊彼特认为，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。熊彼特的理论一开始并没有引起足够的重视，直到1934年他的作品用英文出版后，才引起了学界的广泛关注。
上世纪90年代，我国把“创新”一词引入了科技界，形成了“知识创新”、“科技创新”等各种提法，进而发展到社会生活的各个领域，使创新的说法几乎无处不在。
清华大学科学与社会研究所教授李正风认为，“创新”一词在我国存在着两种理解，一是从经济学角度来理解创新，二是根据日常含义来理解创新。目前，人们经常谈及的创新，简单说来就是“创造和发现新东西”。这里使用的实际上是“创新”的日常概念。从这个广义的概念上看，人类社会的每一次进步都离不开创新。
那么，我们通常所说的“科技创新”、“自主创新”究竟属于哪个范畴呢？从事创新概念研究的学者普遍认为，很难进行严格的界定。在汉语言中，经济学范畴的创新(innovation)一词，没有严格对应的词汇，现在使用的“创新”很容易和另一个词“discovery”混淆，特别是在基础科学领域。这种概念的泛化或者说是多元化，有它有利的一面也有不利的一面。从有利的方面说，清华大学的另一位学者刘立博士认为，这种多元化有利于社会各阶层、各群体，在社会生活中处于不同角色的人，参与创新行为，也有利于对他们的行为进行非经济学的评估。而不利的一面在于，丧失了统一的标准，使很多行为都能被称为“创新”，而“创新”本身，也容易成为一个简单的“口号”。
由于创新的系统性，以及创新系统的复杂性，也使人们越来越注意从社会、政治和科技、文化的角度来理解企业、企业之外的其他机构在创新系统中的行为和作用，这是非常必要的，但如果把企业之外的不同机构或者不同社会角色在创新系统中的作用孤立起来，特别是撇开与企业创新活动的联系，就往往容易把创新这个概念单纯理解为“创造新东西”。
创新行为在历史上长期是一种企业家的个人行为，从20世纪中叶，特别是六七十年代后，人们越来越认识到创新是一个多主体、多机构参与的系统行为，因此，20世纪80年代，人们提出了国家创新系统的概念和理论。冷战结束后，国家之间的竞争转向以经济竞争为主，知识经济的兴起使经济的发展越来越依赖知识和技术的进步，这种形势下，国家创新系统建设成为世界各国普遍关注的重要问题。
而对于创新的实际应用来说，谈到创新，很多企业首先想到的是产品创新。其实创新并不仅仅限于产品创新的。与熊彼特对创新分类略有不同，现在我们一般认为创新主要分为四种类型：产品创新，市场创新，商业模式创新和管理模式创新。
产品创新是指将新产品、新工艺、新的服务成功的引入市场，以实现商业价值。如果企业推出的新产品不能为企业带来利润，带来商业价值，那就算不上真正的创新。产品......>>
问题五：新的管理创新模式有哪些企业管理创新,主要是对企业中固有的传统思想、管理模式、经营管理、战略管理等各方面的管理进行一定程度的创新,并注重企业内每个职工的思想政治工作,从人这一活跃因素上进行控制,推进创新工作的顺利展开。随着外部环境的变化和宏观经济发展不确定性因素的增加,企业发展面临的挑战和压力日益严峻,加强企业管理,推进管理创新,主动应对挑战,有效化解压力,成为一项重大而又现实的课题。加强企业管理创新是应对挑战和压力的必然选择,是推动发展目标实现的内在要求,能增强企业适应市场竞争环境、快速响应市场需求的能力,有利于企业有效应对风险、实现可持续发展。
一、强化理念创新,增强管理创新动力
理念创新是一种创造性思维活动,是企业管理创新的灵魂和先导。要大力倡导管理理念的转变,积极学习借鉴现代管理理论、管理思想、管理方法、管理工具,提高管理人员的专业知识和管理能力,形成良好的思想认识基础,为管理和创新提供有效动力。
1、强化服务理念。服务是现代企业发展的灵魂。在市场经济条件下,营销环境发生了巨大变化,信息快速传播,产品质量趋同,服务逐渐成为影响客户满意程度的首要因素,优质服务成为赢得客户、赢得市场的利器。要真正树立起“以客户为中心”的服务理念,关注客户需求和体验,做实做细服务基础工作,帮助客户解决问题,迅速响应客户需求,持续提供优质服务,让服务超越客户期望,努力让服务更加贴近市场、更加贴近客户。
2、强化精细化管理理念。精细化管理的核心理念是精、准、细、严,精是做精,做好,精益求精;准是准确,准时,信息与决策准确无误;细是操作细化,管理细化,重视细节;严是严格执行制度标准和程序规定,严格控制偏差。当前,要把精细化管理理念贯彻到管理的全过程,以精细化的规划、精细化的分析、精细化的控制、精细化的操作、精细化的核算实现从经验管理、粗放管理到科学管理、精细管理的转变。要细分岗位职责,细化目标任务,细化制度流程,培育精益求精的企业文化。要树立“以顾客为关注焦点”的管理理念,全面细化业务流程操作规范,提高全员职业素养。
3、增强创新意识。树立“崇尚创新、宽容开放”的创新导向,倡导“持续改进、勇于超越”的创新精神,营造浓厚的创新氛围。按照“突出参与性、突出解决实际问题”的原则,开展管理创新课题研究和QC小组活动、行业对标管理等群众性管理创新活动,交流企业管理经验,推广应用优秀管理成果和管理经验,推动管理创新成果的转化和应用。
二、突出制度创新,完善管理运行机制
制度具有鲜明的激励性、导向性。制度创新是加强管理、推动创新的保证。要在完善制度管理体系的基础上,推进制度创新,构建富有激励性、具有导向性的企业管理运行机制。
1、创新管理制度。根据企业未来发展需要,把思维创新、科技创新、组织创新等各类活动制度化、规范化,以体现前瞻性的制度体系引导思维创新、科技创新、组织创新活动。创新员工职业发展管理制度,建立员工职业发展规划,打通“行政道、技能道、职称道、模范道”四条职业发展通道,引导干部职工选择适合自己的职业发展道路,为优秀人才提供施展才华、超越自我的舞台。健全科技创新制度,明确创新任务,突出创新重点。健全绩效管理制度,按照“效率优先、兼顾公平、体现差别”的原则,健全绩效激励约束机制,建立导向明确、覆盖全面、重点突出、操作简便的绩效管理体系,推进全员绩效考核。
2、创新决策机制。主要体现在企业经营管理的目标对人、财、物的合理配置上。企业允许员工发展自己的兴趣。成为推动公司发展的功力,从而形成企业的创新成果。创新管理模式,导入卓越绩效管理模式,实现企业管理标准从“符合性评价”到“成熟度评价”的转变,创造......>>
问题六：什么是企业管理创新？都有哪些管理创新方法？管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。
管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。
1加一加：在原有的基础上改进就是创新（加大，加长，加高，加宽）
例：①mp3加上收音机的功能就更贵一些，海尔冰箱加上电脑桌的功能，在美国大受欢迎。手机加上照相的功能便价格不菲。还有苹果的Ipod无非是加了个播放器和电影的移动存储，结果利润远远远大于电脑。②TCL手机加宝石，加得是时尚；③人没法长高，鞋底加高就增加销量；④咨询业也强调一个附加价值，买一赠一，做咨询策划另外送培训，除了主要培训内容，还提供些额外的价值。比如提升销售能力，送情商，领导力和时间管理的技巧。⑤有一家叫普拉斯文具公司，把文具组合改进提高，使它的盒子安装有电子表、温度计，甚至可以成为一个变形金刚等等，五花八门，千变万化。尽管其内部的文具就那么几种，由于它的盒子花样多了，迎合了小孩的心理和兴趣，所以销量越来越大，很快成为风行全球的商品，普拉斯也成为名牌商号了。⑥现在卖房子都是变着花往出卖，房地产的大盘时代，复合地产，泛地产都搞“加一加”的创新，强调周边环境、配套设施，如果附近有商超、学校、医院、地铁和公交车站那么房价就更贵一些。宣传概念也不忘加点什么：比如奥林匹克花园，就是把房产与体育（健康）相加，得到“运动就在家门口”这种感觉。
2减一减：省略不必要的（减少，减短，减窄，减轻，减薄）
例：①移动硬盘是越小越方便携带，销路就好。大米改成小包装反倒卖得快；②目前市面上很多高功能的数码照相机，却发现90%的功能不会用。这个时候减去很多功能，就意味着成本的降低。也相当于进入一个新的无竞争领域，满足一部分经济型消费者的需求。比如爱国者推出的全民普及的低价相机就是这一特点，去除没有必要的功能；③企业管理也是一样，有时候要减少员工，进行末尾淘汰，这样才能保持组织持续进步的活力；④买产品时要考虑减少顾客的购买成本，降低顾客的购买风险才能赢得更多顾客；⑤经营企业有的时候要做减法，减掉非核心主业，锻造专业化，比如万科；⑥减一减最经典的案例要属常年盈利的美国西南航空公司。他们把空姐去掉一些，这样的话，飞机票价格就降下来了。因为美国人工费用那么高。然后不提供饭食，既空出两个位置，又降低了成本。其实航空食品非常贵，因为要保鲜，另外包括加热的设备这些都需要采购的，完了之后还有打扫卫生。整个成本也是比较高的。然后维修的费用非常低，他所有的飞机都是737.所以从经济学的经营曲线来看，劳工的效率非常高。飞机工程师的费用也很高，全部采用737以后，保证了财务成本也很低。本来50架飞机，要存一定的备件就可以了。这样的话，各方面的成本就降低，规模也上来了。现在美国西北航空公司、美国泛美航空公司都做不过它。
3扩一扩：功能、用途，使用领域（放大，扩展。）
例：①内存是越扩越贵；②有一个中学生雨天与人合用一把雨伞，结果两人都淋湿了一个肩膀。他想到了“扩一扩”，就设计出了一把“情侣伞”――将伞面积扩大，并呈椭圆形，结果这种伞在市场上很畅销；还有把变通雨伞加大一点，成为海滨游泳场的晴雨两用伞。③海尔冰箱销往国外发展中国家，当地居民把冰箱作为大件装饰品，喜欢把冰箱摆在显眼的位置上，越大就越觉得阔气，于是海尔针对他们的需求就......>>
问题七：管理创新的主要内容是什么？管理创新的主要内容实质上就是对主要管理要素的创新与创新的管理方式、方法。主要集中在以下几个方面：
管理思想与观念的创新。例如：从传统的科学管理思想到组织、行为管理，人本管理，企业文化思想等；
管理组织的创新。例如：从直线型管理组织到直线职能型，事业部制，矩阵式管理组织等；管理方法的创新。例如：运筹学、网络技术、优选法、价值工程在管理中的应用等；
管理技术的创新。例如：采用互联网与数字信息建立企业集成管理系统，利用网络技术，数字技术实现管理技术现代化。
在很多时候，管理创新的过程和成果是相互交织的――管理思想与观念的创新，可能与管理组织的创新互为因果；管理技术的创新引起管理组织和管理方法的变革。
问题八：管理创新的内容管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等的创新。何道谊按功能将管理创新分解为目标、计划、实行、检馈、控制、调整、领导、组织、人力九项管理职能的创新。按业务组织的系统，将创新分为战略创新、模式创新、流程创新、标准创新、观念创新、风气创新、结构创新、制度创新。以企业职能部门的管理而言，企业管理创新包括研发管理创新、生产管理创新、市场营销和销售管理创新、采购和供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等类创新。
问题九：管理创新的特点有哪些企业管理创新的特点：
该特性源于企业的系统性，它是指在寻找企业管理创新的着力点以及评价管理创新的成果时要依据企业的系统性来进行。众所周知，企业是一个复杂系统，系统内的各要素相互联系、相互作用。当系统内某个或某些要素处于不良状态时，必有其它要素受到影响，同时，企业系统从整体上看也会处于不良状态。进一步地看，企业系统是由人来运行的，也是为人服务的。当企业系统处于不良状态时，必有相关的人感到不满。反过来也可以这样讲，如果没有相关的人感到不满，企业系统就处于良性状态。企业的系统性为管理创新寻找着力点提供了可能，同时也为管理创新成果的评价提供了标准。
企业管理创新的程度有大有小，创新程度不高的管理创新只是对现有管理工作一定程度上的改进，或者是对成熟管理技术的引进，其复杂程度不高。因此，可以认为企业所有员工都能成为管理创新的主体。依靠员工来解决问题已被认为是改变现代管理面貌的十二种创新之一。从根本上看，企业管理创新涉及到企业中的每一个人，每一个人对管理系统是如何影响他本人以及从他的角度来看应该如何改进都是最有发言权的，因此，企业中每一个都能够且应该成为管理创新的主体。
该特性是指管理创新一般会涉及到企业内权益关系的调整，因此，许多管理创新，尤其是程度大的管理创新实质上就是一场深刻的变革。从管理史上较为著名的管理创新来看，它们都具有变革性。比如，泰勒科学管理原理的应用需要劳资双方进行精神革命，协调利益关系；梅奥人群关系论的应用也需要企业管理者改变管理方式，尊重员工。由于企业本身就是一个利益聚合体，或者是一个政治实体，因此，不触及现有权益关系、皆大欢喜的管理创新是不存在的。
问题十：什么是技术创新管理技术创新管理也称技术革新,是技术变革中继发明之后的一个技术应用阶段,技术创新管理的概念提出迄今已有70多年,但至今尚未形成一个严格统一的定义。熊彼特认为技术创新管理是生产要素与生产条件的新组合，国际经济合作与发展组织（OECD）的定义是技术创新管理包括新产品与新工艺以及产品与工艺的显着变化。国内学者认为技术创新管理是在经济活动中引入新产品或新工艺从而实现生产要素的重新组合，并在市场上获得成功的过程。在本文的研究中技术创新管理主要是指技术领域或技术意义上的创新管理，在这里把技术创新管理界定在技术或者与技术直接相关的范畴，而不涵盖体制、组织、结构、营销创新管理等管理创新管理的范畴。企业技术创新管理的主要活动由产品创新管理和工艺创新管理两部分组成，包括从新产品、新工艺的设想、设计、研究、开发、生产和市场开发、认同与应用到商业化的完整过程。产品创新管理――为市场提供新产品或新服务、创造一种产品或服务的新质量；工艺创新管理――引入新的生产工艺条件、工艺流程、工艺设备、工艺方法。技术创新管理不仅是把科学技术转化为现实生产力的转化器，而且也是科技与经济结合的催化剂。技术创新管理的根本目的就是通过满足消费者不断增长和变化的需求来保持和提高企业的竞争优势，从而提高企业当前和长远的经济效益，为了实现这一根本目的，企业除了在充分重视核心产品的技术创新管理的同时还必须重视管理创新管理。
如前所述，技术创新管理是指由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，到获得实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。其中，“技术的新构想”指新产品、新服务、新工艺的新构想；“技术组合”指将现有技术进行新的组合；“实际应用”指生产出新产品、提供新服务、采用新工艺或对产品、服务、工艺的改进；“经济、社会效益”指近期或未来的利润、市场占有或社会福利等；“商业化”指全部活动出于商业目的；“全过程”则指从新构想产生到获得实际应用的全部过程。
技术创新管理是在一定的技术条件下，为了使各种资源的利用更加合理、企业整个系统运行更加和谐高效、生产能力得到更充分有效的发挥而进行的发展战略、管理体制、组织结构、运作方式以及具体的管理方法与技术以及文化氛围等方面的管理。
技术创新管理可以从不同的角度进行分类。一般而言对于技术创新管理的分类都是根据创新管理对象、创新管理程度、创新管理来源等角度来进行分类。
根据技术创新管理中创新管理对象的不同，技术创新管理可分为产品创新管理和工艺(过程)创新管理。
产品创新管理是指在产品技术变化基础上进行的技术创新管理。按照产品技术变化量的大小，产品创新管理又可细分为全新(重大)的产品创新管理和渐进(改进)的产品创新管理。产品用途及其应用原理有显着变化的可称为全新产品创新管理。渐进的产品创新管理则是指技术原理本身没有重大变化，基于市场需要对现有产品进行功能上的扩展和技术上的改进。
根据技术创新管理过程中技术变化强度的不同，可将技术创新管理分为渐进性创新管理和根本性创新管理两类。
渐进性创新管理是指对现有技术进行局部性改进所引起的渐进性的技术创新管理。根本性创新管理是指在技术上有重大突破的技术创新管理。它往往伴随着一系列渐进性的产品创新管理和工艺创新管理，并在一段时间内引起产业结构的变化。
根据技术创新管理的来源不同，可将技术创新管理分为自主型技术创新管理、模仿型技术创新管......>>
